El talento aporta la ventaja competitiva en el retail

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Les comparto la entrevista que ANGED  le realizara a Félix de Iturriaga. A través de ella, nos podremos adentrar en la actualidad y el futuro del retail de la mano de un profesional con una experiencia mayúscula en el sector e inmensamente actualizado respecto de las últimas tendencias. Imperdibles, el análisis y las opiniones personales de Félix respecto de la tienda del futuro y la irrupción e impacto de la tecnología. ¡Espero que la disfruten y les aporte valor!

Félix de Iturriaga, profesor del Programa de Dirección de Retail del IE: “El talento es lo que aporta mayor ventaja competitiva a las empresas del sector”

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Los profundos cambios en los hábitos de compra o la transformación digital están revolucionando el sector del retail. Un entorno que requiere cada vez más de nuevos perfiles y habilidades dentro de las empresas. El Programa de Dirección de Retail, del IE Business School,se ha creado para cubrir esta nueva necesidad. Dirigido por Eduardo Ruiz, este programa executive aborda las cuestiones fundamentales que hoy requieren los equipos directivos de las compañías. En El Blog de ANGED, hemos entrevistado a Félix de Iturriaga, profesor de Dirección Estratégica en el Programa de Dirección de Retail del IE Business School y consultor estratégico de Retail, con una amplia experiencia en el sector. Ha sido, entre otros cargos, CEO de GOCCO, Global Retail Director de Telefónica, director general de retail para EMEA en Quicksilver, además de su experiencia durante 5 años en el departamento internacional de Inditex.

En ocasiones, cuando se habla de la digitalización del comercio, se tiende a generalizar y hablar de ella como un fenómeno que afecta exclusivamente a la venta online. Sin embargo, hay un proceso de cambio más profundo en el consumidor ¿Qué ha cambiado principalmente en la forma de comprar de nuestros clientes estos últimos años?

FI: Yo diría más, ¡qué es lo que no ha cambiado! El cliente hoy ya puede comprar donde quiera, a cualquier hora del día o de la noche, de una forma mucho más práctica, sin tener que desplazarse, sin tener que aguantar colas, sin tener que cargar con su compra, ni quedarse atascado a la salida del centro comercial. Con mucho mayor conocimiento, no solo de los productos y de los precios, sino de las experiencias de otros consumidores que anticipan unas expectativas mas reales, y por tanto conllevan una mayor satisfacción del cliente. Por no hablar de la tecnología del retail en el punto de venta, o la evolución del seguimiento de la satisfacción del cliente que motiva una mejor atención en todos los puntos de contacto del cliente con la marca… en definitiva, la digitalización ha hecho que los procesos de compra sean mucho más prácticos, satisfactorios y llevaderos para el cliente.

En mercados maduros como Estados Unidos se comienza a hablar de un “retail apocalypse”. Sin embargo, vemos que el cierre de tiendas físicas viene acompañado de la apertura de nuevos conceptos, la innovación de los espacios, etc. ¿Hacia dónde se dirige la tienda del futuro?El talento aporta la ventaja competitiva en el retail-gabrielfariasiribarren.com

FI: Efectivamente se podría pensar que el retail tiene los días contados. Es cierto que solo en Estados Unidos en 2017 cerraron más de 9000 puntos de venta, y esto es solo el principio. Pero es el principio de la transformación del modelo, donde las marcas tiendan a tener menos puntos de venta, pero más grandes y mejor ubicados. Es decir, habrá más flagships y menos tiendas de barrio. En el caso del gran consumo y category killers, la revolución está siendo a la inversa, migrando de macro superficies en las afueras a superficies mas reducidas en el centro de las ciudades, que además actúen como promotores de su oferta online.

En todos los casos, las tiendas serán más experienciales, y cuyo rol sea, por un lado, generar un vínculo de la marca con sus clientes, poder escucharles, entenderles, y sobre todo, transmitirles los valores de la marca; y por otro ser un pivote de su oferta omnicanal. Por tanto lo que parece que puede dejar de tener sentido son aquellos puntos de venta multi-marca meramente transaccionales, con un merchandaising masivo, donde la experiencia de compra no es en absoluto gratificante. Para este tipo de compra acudiremos a los marketplaces, y nuestras visitas a las tiendas de las marcas serán parte de nuestro ocio, como puede serlo ir a un restaurante, o al cine. Ya no estaremos obligados a ir a la tienda a comprar, iremos a la tienda porque será un show, donde la compra pueda ser, o no, parte del espectáculo.

Las tiendas serán más experienciales, tanto para generar un vínculo de la marca con sus clientes como para ser un pivote de la oferta omnicanal

La tecnología es un vector del cambio, pero no el único. ¿Por dónde debe comenzar a plantearse una empresa el proceso de la transformación digital?

FI: En mi opinión abordar el cambio desde la tecnología, o desde el concepto de tienda, o desde la puesta en marcha de una estrategia de marketing digital es un error. El primer paso debería de ser acometer una profunda reflexión estratégica sobre la visión global del negocio, posicionamiento, para a continuación pensar si el impacto digital obliga a que nos replanteemos nuestra propuesta de valor. ¿Queremos ser Primark o Louis Vuitton? En función de las conclusiones que saquemos tendremos que adaptar nuestra política de expansión, producto, definir los diferentes customer journeys omnicanal, y qué necesidades logísticas requiere nuestro modelo. Sólo entonces estaremos en condiciones de identificar cuál es la arquitectura de sistemas y las soluciones tecnológicas que nos van a permitir acometer con éxito nuestra recién revisada estrategia.
Dicho esto, existen una serie de soluciones tecnológicas que son susceptibles de ser adoptadas de forma aislada, y que pueden aportar valor tanto a la experiencia de cliente como a la capacidad de gestión del retailer, siempre que se tenga claro cual es el objetivo comercial que se persigue. Por ejemplo, el marketing dinámico puede ser una solución que aporte valor en muchos retailers, pero si nos paramos a valorar el contenido en muchos casos parece que lo que ha primado ha sido el medio, la tecnología, sobre el fin, y esto nunca puede ocurrir.

Algunos estudios prevén la robotización de hasta el 50% de la mano de obra en sectores como el retail. Pese a ello, el talento dentro de las compañías es más apreciado que nunca. Desde el equipo directivo al staff en el punto de tienda, ¿cómo van a tener que responder las compañías?El talento aporta la ventaja competitiva en el retail-gabrielfariasiribarren.com

FI: En mi opinión el talento es sin duda uno de los puntos más diferenciales y que le puede aportar una mayor ventaja competitiva. Una vez acometido el diagnóstico y planteamiento estratégico junto con su primera línea y con el Board, la máxima prioridad del CEO debería ser la restructuración del equipo directivo. Si los encargados de la transformación de la sociedad no se la creen, el proceso será una lucha continua del establishment frente al cambio, para los que siempre tienen un problema para cualquier solución. Esto en absoluto significa que haya que prescindir de todos los directivos, simplemente habrá que reubicar a cada uno donde sus competencias naturales les hagan mas valiosos para el proyecto, formarles intensamente, y en último lugar, por desgracia, sustituir aquellos perfiles que no terminen de encajar. En cuanto al staff en tienda, habrá que seguir exactamente la misma filosofía, pero sólo una vez hayamos acometido todo el proceso de cambio y les hayamos dotado de las nuevas herramientas. Es mas una cuestión de actitud por parte del staff, y de formar y explicar por qué el cambio es necesario, y cómo puede ayudar a los empleados y clientes, por parte de la compañía.

Abordar el cambio desde la tecnología, o desde el concepto de tienda, o desde la puesta en marcha de una estrategia de marketing digital es un error

En cuanto a la cadena de valor, todo este proceso también supone un reto para proveedores, logística, sistemas de información.

FI: Sin duda alguna. Hace poco escribía Gabriel Farías, experto en Sourcing, que la tecnología en el aprovisionamiento implica velocidad. Software como Centric, que permite la integración vertical de la cadena de valor tanto de proveedores como a nivel interno del work flow de todo el proceso productivo, desde diseño, patronaje, compras hasta logística e incluso con administración suponen herramientas diferenciales para ganar velocidad en el time-to-market. Compañías como Nextail, que están desarrollando algoritmos para la optimización de la compra, distribución, reposición y movimientos entre tiendas buscan la optimización del stock para maximizar las oportunidades de venta y mejorar el margen bruto, crucial en estos tiempos revueltos de descuentos y promociones sin fin. Y qué decir de soluciones como Salesforce.com, que permiten completar una estrategia omnicanal, con una óptima gestión de la cartera de clientes, que multiplica la efectividad de nuestras campañas de marketing digital. Así podríamos seguir horas, pero creo que como muestra éste botón de hasta qué punto la tecnología está impactando en el retail.

En un entorno tan líquido que se transforma tan rápidamente, la planificación estratégica a medio y largo plazo es más compleja. Sin embargo, un cambio operativo estratégico y operativo como el que se plantea, ¿en cuánto tiempo debería/podría acometerse?

FI: El problema no está tanto en el cambio del modelo de retail, como industria. Hoy es mas fácil que nunca levantar marcas de la nada, tal y como ha hecho Hawkers, que ya se acerca a los 100 millones de euros de facturación. Es cierto que muchos de éstos pure online players se lanzan al mundo físico sin un modelo claro, o sin la suficiente experiencia, generando un legado que de no gestionarse a tiempo puede acabar con la propia compañía. Precisamente es la gestión de ese legado lo que, en mi experiencia, genera los mayores problemas a los retailers.
En mayor o menor medida todos los llamados brick and mortar tienen una carga a sus espaldas, sea en recursos humanos como hemos visto, como en ubicaciones, sistemas, procesos, etc. que ya no valen bajo el nuevo paradigma de retail. Por tanto, yo recomendaría paciencia, y no escatimar en recursos. Es una carrera a largo plazo. Esto es fácil de decir y difícil de llevar a la práctica cuando se tienen unos objetivos y/o unas expectativas al respecto de la inversión por parte de los accionistas de la compañía. La mala noticia es que el nuevo modelo requerirá fuertes inversiones en sistemas, desinversiones e inversiones para la relocalización de los m2 comerciales en el nuevo modelo que la digitalización nos marca, un profundo proceso de transformación de la cultura de la empresa, y un periodo de maduración de 2 a 4 años, en función de en qué punto esté cada retailer en particular. La buena noticia es que no todos lo verán venir, o podrán convencer a sus accionistas de las inversiones necesarias, y que aquellos que no lo hagan caerán por el camino, generando una nueva selección natural. Aquellos que sobrevivan vivirán momentos muy dulces.

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