Los proveedores son socios estratégicos de la moda

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Los proveedores son los socios estrategicos de la moda-gabrielfariasiribarren.com

Este es el segundo y último artículo de la serie que hemos comenzado con la entrada anterior: Aprovisionamiento sostenible y bajo demanda

Para los ejecutivos de aprovisionamiento, la prioridad inicial durante los primeros días de la crisis fue crear transparencia en el inventario existente de productos terminados y materias primas, pedidos en envío y producción y pedidos aún no iniciados. Esto generó mucho stress y cargas de trabajo extras y masivas en muchas empresas, destacando la necesidad de mejorar la transparencia, la trazabilidad y el análisis de inventario. Con cierres continuos, con productos antiguos que obstruyen el sistema e incertidumbre sobre la trayectoria de la demanda, el enfoque se centró en equilibrar tres factores: minimizar la acumulación de inventario, garantizar la novedad en el surtido y asegurar el suministro futuro, todo ello mientras se mantenía en cuenta la situación financiera y el impacto humanitario de estas acciones en los países de origen ¡Esto fue una extraordinaria y delicada gestión de equilibrio!

Pasada esta primera instancia, la mayoría de los ejecutivos de abastecimiento han ido adoptando un enfoque mixto para administrar las órdenes de compra mediante una combinación que ha implicado reducciones del número de pedidos, de las cantidades por pedido e incluso la cancelación de órdenes.

Gestionar el inventarioFashion Revolution-gabrielfariasiribarren.com

Respecto a la cancelación de órdenes- tema que anlaizamos en la charla con Fashion Revolution– se ha observado un mayor número de cancelaciones en USA que en la CE. Una posible razón de esta discrepancia es la diferencia en la estructura de surtido y la combinación de abastecimiento entre las dos regiones. Los actores europeos, más pequeños a menudo, recurren a un conjunto más variado de países proveedores, incluidas importantes porciones de producciones en proximidad. Algunos también son más avanzados que sus pares norteamericanos en cuanto a flexibilidad y reactividad durante la temporada.

Al mismo tiempo, la mayoría de los proveedores han tenido dificultades para cumplir con los pedidos. A medida que los retrasos se fueron volviendo más comunes, la mayoría de los minoristas y marcas de la moda aceptaron los retrasos en el envío de al menos algunos de sus pedidos y trataron de compensar con sus cancelaciones.

Las razones más frecuentes dadas por los proveedores para retrasos en la producción incluyeron los confinamientos, escasez de materias primas, falta de mano de obra, problemas de flujo de efectivo y dificultades para llegar a los puertos de envío. A medida que el coronavirus fue moviéndose por todo el mundo, las políticas resultantes para gestionar la crisis fueron afectando a diferentes países de origen en diferentes momentos. Además, la falta de configuraciones integradas y la cadena de valor globalmente dispersa respecto del suministro de materias primas y tejidos contribuyó a los retrasos. Esto resalta la interdependencia arraigada en la cadena de valor global de la confección de indumentaria. En este entorno, abunda la incertidumbre para los ejecutivos del abastecimiento. La transparencia entre los proveedores será clave en la gestión de la aceleración y desaceleración de las cadenas de suministro durante la pandemia y posteriormente a ella.

Optimizar el flujo de caja a lo largo de la cadena de suministroCamara de Diputados de Mexico-gabrielfariasiribarren.com

Comenzaba mi Conferencia Magistral en la Cámara de Diputados de México, expresando que los ejecutivos de abastecimiento han estado durante todo este tiempo bajo presión y trabajando codo a codo con el departamento financiero para optimizar su flujo de efectivo, gestionando las compensaciones, el impacto en las ganancias y las pérdidas y asegurando la estabilidad del proveedor. La compensación es claramente visible en el modelo mixto que se aplica a los pagos de las órdenes de compra existentes a medida que los ejecutivos de abastecimiento segmentan y adaptan su enfoque a diferentes pedidos y proveedores.

Esta situación extrema ha llevado a consecuencias totalmente imprevistas como que las marcas hayan tenido que asumir la responsabilidad de los pasivos relacionados con las materias primas. En otros casos, algunas marcas y minoristas se han comprometido a pagar los salarios de los trabajadores de sus proveedores en proporción a sus pedidos. E incluso se han renegociado los términos en una importante proporción de los pedidos y se difirieron los pagos de más de la mitad de los pedidos.

Gestionar el riesgo financiero sin olvidar a los proveedoresCamara de Diputados de Mexico-gabrielfariasiribarren.com

A medida que aumentó el impacto, las cancelaciones ascendentes y las reducciones de pedidos pusieron en riesgo la supervivencia de los proveedores. Para limitar las consecuencias potencialmente devastadoras de las medidas de optimización del flujo de efectivo, fue esencial que los ejecutivos de abastecimiento gestionaran proactivamente el riesgo financiero en toda la cadena de suministro y adaptaran su enfoque para apoyar a sus proveedores. Esto fue crucial, no solo para asegurar el suministro futuro, sino a la luz del impacto humanitario que tendría la pérdida de ingresos y empleo en los países productores.

Lamentablemente, cada vez más empresas pasarán por dificultades a menos que su flujo de caja esté asegurado, lo que resultará en una posible reorganización de los minoristas y las marcas de moda. Es posible que muchos de sus proveedores tampoco sobrevivan. La mayoría de los minoristas y marcas de moda informaron que al menos el 25% de sus proveedores se enfrentan a dificultades financieras. La situación empeorará, ya que el 45% de los ejecutivos de abastecimiento esperan que más de la mitad de sus proveedores se encuentren en dificultades financieras en un futuro inmediato.

Por lo tanto, apoyar a la base de proveedores críticos se está volviendo esencial. Las marcas de moda y los minoristas deben reducir de manera responsable las dificultades financieras de sus proveedores, y las marcas y los minoristas reconocidos están tomando medidas para hacerlo.

Ajustar los costos internosColombia Productiva-gabrielfariasiribarren.com

 

En el encuentro Iniciativas de Impacto promovido por Colombia Productiva decía, que más allá de la gestión de compromisos abiertos, las medidas de contención de costos incluyen los gastos operativos de la propia función de abastecimiento. Más de la mitad de los ejecutivos de abastecimiento han aplicado medidas de personal temporal en sus oficinas de abastecimiento para ayudar a administrar los costos operativos. Si bien alrededor de un tercio de los encuestados no informó ningún impacto en el empleo del personal de la oficina de contratación, el 56% ha tenido que tomar medidas temporales como reducciones salariales (18%), licencias (17%), despidos temporales (9%) y compensación diferida (3%). Los despidos permanentes solo fueron mencionados por el 9% de los ejecutivos de contratación.

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