Producir en cercanía no alcanza.

Continuando con el análisis del artículo anterior del Blog sobre el modelo de “fast fashion” y por qué no todas las marcas de moda pueden integrar este sistema a su organización, sabemos que una parte de la fórmula para producir rápido, acortando los tiempos de producción a su mínima expresión, ha sido la de producir en cercano. Para las empresas textiles europeas esto significa hacerlo en la Cuenca del Mediterráneo y en Europa del Este; para las americanas en América Central y algún otro origen latinoamericano como México, Colombia o Perú.

No obstante, está claramente comprobado que solo con esto no alcanza. Hay que adentrarse más activamente hacia el interior de la organización, hay que sumergirse y bucear “en las profundas y oscuras aguas” de los procesos, las instrucciones y los protocolos. Si éstos entorpecen o ralentizan el ritmo que necesitamos para lograr la meta de concebir, producir y distribuir los modelos en el menor tiempo posible se deben cambiar y adecuar al nuevo modelo que se trata de integrar.

Por estos motivos, los competidores de los creadores de este modelo o de quienes lo han replicado con éxito pueden acercar la producción a sus mercados de comercialización pero no tienen una organización creada para reaccionar con rapidez a lo que marca la tendencia y el gusto del consumidor. Se quedan en el intento porque es muy difícil integrar esta aptitud cuando no es parte original del ADN de la organización.

¡Por supuesto se puede, pero hay que enfocarse y actuar corporativamente!

Trabajo en origen y en las oficinas centrales.

Se ha analizado mucho respecto de este tema y es por ello que los profesionales de sector textil y de la moda advierten que no es fácil reproducir el modelo “de pronto moda” de las marcas de referencia sin realizar una total reestructuración y una exhaustiva racionalización de los procesos de diseño, fabricación y distribución. Incluso, no es posible sino se realizan cambios en los departamentos de planificación y sistemas para que ellos sean totalmente ágiles a la hora de responder al modelo de negocio elegido y no que, como lo ha sido hasta la fecha y por muchos años, sea al revés, el modelo de negocio se tenía que adaptar a las limitaciones y protocolos exigidos por estas áreas. Los ejemplos mencionados en el artículo anterior del blog, envío a tiempo de las facturas firmadas y el proceso de alta de un nuevo proveedor, sirven para mostrar esta situación.

En función de esto las marcas han ganado velocidad en el proceso de creación y concepción de una parte muy importante de sus modelos aprobando su producción dentro de un plazo corto y establecido.

El éxito depende de la planificación a corto plazo pero exhaustiva.

Equivocadamente, se piensa que la reacción rápida no está sustentada en una planificación previa. Por supuesto, es todo lo contrario. Para reaccionar rápido y eficientemente todo debe estar planificado exhaustivamente con previsión.

El éxito de estas pocas marcas globales reside en trabajar con agilidad y con una planificación previa exhaustiva pero muy corta en la producción de sus estilos. Así ofrecen moda rápida, que es la capacidad de tener en sus tiendas modelos en tendencia que otras marcas todavía no tienen a la venta. El ADN de estas empresas cuenta con el gen de la inmediatez en la toma de decisiones. Existen en todas ellas un claro concepto de lo que significa “urgente” y se le rinde culto en cada jornada laboral.

Con una minuciosa planificación como respaldo, todas las decisiones creativas terminan generándose rápidamente de las conversaciones casi espontáneas en la sede central. Generalmente, son espacios diáfanos, amplios y abiertos. Los diseñadores, los compradores y los comerciales están ubicados uno cerca del otro, pueden contactarse “face to face” si así lo desean durante toda la jornada de trabajo. Lo hacen espontáneamente cuando necesitan tomar una decisión o están opinando sobre diferentes aspectos de un determinado modelo en fase de creación.

Centralidad y versatilidad en el proceso decisorio.

Los profesionales de estas áreas están en contacto permanente con los gerentes y supervisores de las tiendas globales. Los gerentes de tiendas, periódicamente visitan las oficinas centrales, están en contacto y hablan con los clientes para enviar esa información y dar forma al diseño de los estilos ultra rápidos que colmarán sus gustos. En esta área las reuniones formales, coordinadas con antelación son excepcionales. Lo que hay que hacer emana en cada jornada y se gestiona operativamente en este ambiente de extrema agilidad e inmediatez.

Por este instantáneo modelo de creación y producción en cercano, estas marcas desarrollan el proceso completo- desde la idea plasmada en el diseño a la prenda o accesorio terminado y exhibido en las tiendas del propio continente- en poco más de tres a cuatros semanas.

Observamos con cierto asombro y resignación que empresas que quieren replicar este modelo en vez de tener sus áreas de diseño, compra y producción centralizadas en un mismo edificio, tienen por ejemplo a los departamentos de diseño y compra separados del departamento comercial. ¡Cuando expresamos “separados” estamos diciendo literalmente a kilómetros de distancia!

¿Cómo con esta configuración descentralizada se pueden tomar decisiones inmeditas?¿Cómo se puede generar consciencia de “urgencia y sinergia en las decisiones” entre profesionales de un mismo equipo que deben analizar y concretar sobre la viabilidad de creación y elaboración de un modelo si tal vez no se conocen, no se ven “face to face” y el medio más eficiente que tienen para hacerlo es el envío de un e-mail y luego… solo queda esperar la respuesta?

Análisis de la información – gestión de la producción y distribución eficientes, dos caras de una misma moneda.

Podemos decir con firmeza que lo fundamental es detectar, comprender e informar que es lo que el cliente quiere ahora mismo, análisis de datos. Después, tener un sistema integrado de producción y distribución que sea capaz de fabricarlo y entregarlo lo más rápido posible, digitalización de la cadena de abastecimiento. Ambos desarrollos son extremadamente prioritarios en la concepción de las marcas de moda actuales que pretendan estar entre “las ganadoras” y están relacionados directamente con la inversión en innovación y tecnología que las empresas estén dispuestas a realizar. Ambos temas serán analizados en próximos artículos.

Pero, ¿estamos ante “la piedra filosofal” del sector de la moda?

Posiblemente sí, para este periodo que nos ha tocado vivir.

Pero, como expresaba un filósofo muy conocido, lo único permanente es el cambio. Si así era en su época, mucho más ahora mismo en este mundo actual.

Los consultores y profesionales del sector estiman que este modelo de “fast fashion”– para los actores actuales- encontrará su límite con la globalización de las marcas, especialmente en el imponente mercado chino. Para cada una de estas empresas europeas o americanas, no será fácil centralizar y tener cerca la toma de decisión del origen de su producción.

No obstante, aún queda un competidor de fuste internacional que no apuesta por este modelo y mantiene para el 80% de su producción una planificación de varios meses.

El tiempo dará su veredicto.

Este análisis lo haremos en el futuro.

Conclusión.

La conclusión fundamental, que ha generado este par de artículos, es que con las circunstancias actuales y del desarrollo del sistema de “pronto moda” está fundamentado que no todas las empresas logran integrar esta “aptitud” a su ADN y transitar estratégica y operativamente este mismo camino.

No solo es acercar las producciones y gestionar en origen para acortar los tiempos de producción sino que implica una reestructuración compleja y más profunda de la organización y sobre todo, inocular en los colaboradores el concepto de inmediatez y versatilidad en la toma de decisiones.

¿Quiénes quieren instaurar el modelo, directivos y profesionales, lo saben y están debidamente preparados para ello?

Aquí lo dejamos.

Encuentras éste y otros artículos sobre moda en el Blog de Modaes.es

¡Hasta la próxima!