Es un placer compartir con ustedes un gran artículo de Silvia Riera en Modaes sobre la actualidad del sector de la moda, el retail y el futuro de su aprovisionamiento, con un cambio de paradigma que personalmente he denominado “la neo-relocalización de la moda”.
Para ser totalmente honesto y transparente, fuera del honor de mi participación en la nota (¡Muchas gracias Silvia por propiciarlo!), el principal motivo por el que les transcribo literalmente el artículo es porque lo considero de lectura obligada para entender la coyuntura actual del mercado y la industria, fundamentado en el acertado enfoque y la clara visión de la realidad del sector que trasmite Silvia Riera.
En este link pueden leer el artículo directamente en: Modaes o en Modaes.LATAM
¡Disfruten de su lectura!
¿Menos margen para la moda? Bangladesh presiona aún más a los gigantes del sector
Los grandes grupos de distribución de moda se enfrentan a un escenario complejo en los primeros eslabones de la cadena de valor, el aprovisionamiento. La subida de salarios en Bangladesh presiona aún más los márgenes y no deja escapatoria: Etiopía está lejos del país asiático.
SILVIA RIERA
Menos margen. Si hay un elemento en que estén de acuerdo todos los expertos sobre el futuro del negocio de la moda es que el sector avanza hacia la reducción de márgenes, y así lo demuestra la evolución de los gigantes del sector. Mientras hasta ahora los márgenes se veían presionados por la parte de la distribución, la evolución de los costes productivos en Bangladesh impacta en los márgenes en los primeros eslabones. La imposibilidad de encontrar a corto plazo un nuevo hub productivo conduce a la industria a más de una década de márgenes todavía más estrechos.
Hay un acontecimiento que ha pasado casi desapercibido al sector y puede ser el detonante del nuevo cambio de paradigma en el sourcing de moda: el incremento salarial en Bangladesh. En España, la cuna del fast fashion, esta cuestión incomoda a los empresarios de un sector que se mueve en un escenario de precios bajos y descuentos, que sobrevive con márgenes cada vez más estrechos y que ahora debe abordar el encarecimiento de los costes productivos. La tecnología es la respuesta pero, mientras la innovación no llegue al sistema, ¿cómo se manejará el margen?
En Bangladesh, la tensión en las fábricas aumenta
La semana pasada, los sindicatos del país denunciaron despidos masivos en las factorías por las manifestaciones de principios de año en las que se exigía un nuevo aumento salarial. El 1 de enero entró en vigor la subida del 51% en el salario mínimo del país. Pero los representantes sindicales consideran que continúa siendo insuficiente respecto al nivel de vida local.
Dos factores indican que la subida salarial en Bangladesh no sólo continuará, sino que acelerará. Por un lado, la política de H&M de llevar el salario justo a sus factorías. Al margen de la polémica sobre el alcance del concepto, el grupo sueco está abriendo camino en esta dirección. Por otro lado, un reciente informe del Parlamento británico que califica al fast fashion de ser una industria “explotadora”.
Según explican fuentes del sector, la subida de salarios en Bangladesh está haciendo que los gigantes de la moda, con grandes volúmenes de producción concentrados en el país, pongan sus cifras en revisión, pues, si bien el impacto por prenda es pequeña, el volumen hace que sea notable.
Hoy por hoy, según las mismas fuentes, plantear un traslado de la producción a otro mercado es prácticamente imposible, pues no existe ninguno con la misma capacidad que Bangladesh. Tecnificar la industria bengalí se presenta como la única opción para reducir costes, una opción por la que nadie está apostando por las elevadas inversiones que requiere. Serán necesarios quince años para que otro país se sitúe al nivel actual de Bangladesh.
Etiopía y la neo-relocalización de la producción de moda
La presión sindical en Bangladesh junto con la presión social y política en el exterior dificultará el estancamiento salarial. Myanmar y Etiopía se perfilan como los próximos polos industriales de la moda, pero están aún a años luz de equipararse con Bangladesh. De hecho, en el sector se considera que ambos países son hoy lo que podría ser Bangladesh hace quince años.
Más allá del coste productivo, la fortaleza de la industria textil bengalí (igual que la china) radica en dos ejes: por un lado, han creado cadena de valor en torno a la confección para acelerar tiempos y, por otro, el país ha invertido en infraestructuras. “En el sourcing, ya no sólo es precio, también valor en la producción: sostenibilidad, materiales o diseño, rapidez, agilidad y flexibilidad”, explica Gabriel Farías, experto en sourcing.
Etiopía se erige con claridad como la próxima Bangladesh
Las inversiones que atrae son de industriales chinos, bengalíes, camboyanos, vietnamitas o egipcios que buscan costes productivos más bajos. Pero las fábricas que están instalando en el país africano no son intensivas en mano de obra como lo fueron hace tres décadas las de China y hace quince años las de Bangladesh, sino que son factorías automatizadas y, en algunos casos, robotizadas.
“La panacea del sector de hace 25 años ya no existe ni existirá”, subraya Farías. Ni siquiera en Etiopía. En las últimas décadas, los costes laborales bajos han frenado la innovación tecnológica en las fábricas textiles y, sobre todo, en las de confección. Pero ahora, ante el cambio de paradigma, este proceso se acelera.
Las nuevas fábricas que se ponen en marcha en Etiopía no sólo buscan una base tecnológica para restar riesgos o sobre costes laborales, sino que están adaptándose a una nueva realidad del retail, que ha dejado de comprar grandes volúmenes a centrarse en series muy cortas. La automatización y robotización de las factorías permitirá aceptar pedidos de 10.000 unidades, de mil e incluso de 500 unidades.
Del Fast Fashion al Ultra Fast Fashion
La rotación de las colecciones se expande entre los retailers que buscan dar con la fórmula para huir de los descuentos y promociones y vender el máximo de prendas a full price. Junto a ello, el avance del ecommerce, que presiona aún más los márgenes del retail por los elevados costes logísticos que implica, pero del que nadie se puede descolgar.
La fórmula del fast fashion, por tanto, se sofistica hacia el ultra fast fashion con miras a alcanzar la máxima flexibilidad en busca de la personalización.
El objetivo es erradicar los stocks para esquivar las rebajas y los saldos. En este sentido, la innovación tecnológica en la confección busca la fórmula para resolver esta ecuación.
Esta flexibilidad acentúa también la aproximación de la producción a los mercados de consumo, en el fenómeno que Farías califica como “la neorelocalización” industrial del textil. Para la Unión Europea, el sourcing en moda hace tiempo que está posicionado en Turquía, Europa del Este, Marruecos y Portugal, cuatro polos con una fuerte competencia entre ellos. Junto a ellos, la imbatible Italia, que sobrevive jugando en otra liga, la del premium y el lujo.
Esta nueva producción en proximidad, por tanto, no será intensiva en mano de obra, sino que será tecnológicamente muy avanzada para mantener el just in time y los precios que pide el mercado con la mínima penalización al margen.
Concentración: selección natural en base a la eficiencia
Pero este cambio de escenario implicará un azote a la actual estructura empresarial en el sourcing de moda porque la presión de los retailers sobre los márgenes se transmite al conjunto de la cadena de suministro. Cada uno de los eslabones transmite esta presión al inmediatamente anterior.
La eficiencia que pide este nuevo escenario de márgenes ultra estrechos choca de lleno con la estructura atomizada y difuminada del conjunto de la industria textil. A pesar de que existen grandes grupos verticalizados, el grueso del sector lo forman empresas medianas y pequeñas muy especializadas en su eslabón y, por ahora, las diferentes fases de la cadena de suministro todavía están a años luz de integrarse. No obstante, los expertos del sector observan una tendencia natural hacia la concentración en busca de la eficiencia.
Los actores más débiles en este proceso de adelgazamiento de la estructura productiva son aquellos proveedores que no busquen alianzas estratégicas para ganar velocidad, agilidad y flexibilidad, así como los intermediarios. Hay expertos que lo ejemplifican con la industria del automóvil, con cadenas de montaje muy estructuradas y sistemas muy sofisticados para el aprovisionamiento de los componentes.
Li&Fung presentó hace dos años una hoja de ruta para dar la vuelta a su proceso de suministro y adaptarse al nuevo orden del negocio de la moda basado en la omnicanalidad, la inmediatez y la personalización. El año pasado, la compañía se alió con la estadounidense Softwear Automation para desarrollar la primera cadena de producción de camisetas totalmente robotizada. El resto de operadores de la industria de la moda irán alineándose en los próximos años con la estrategia que hace dos años que traza el titán chino del sourcing.
De externalizar a internalizar, la otra vuelta de tuerca del retail
En un entorno de márgenes cada vez más estrechos, recuperar el control de una parte de la producción no resulta tan descabellado. Así, tras décadas de externalización de los procesos productivos para ajustar el negocio al core business, en el nuevo paradigma en el que se adentra la industria de la moda no se descarta internalizarlos de nuevo.
Los costes son la principal ventaja de la reincorporación de la fabricación in house (siempre que sea tecnológicamente avanzada). En un entorno en el que se irá prescindiendo de intermediarios en busca de un sourcing lo más seamless posible, tener control sobre la parte de la producción oxigena márgenes, da velocidad y flexibilidad. Y empiezan a verse ya los primeros ejemplos en este sentido.
Adidas puso en marcha en 2017 en la localidad alemana de Ansbach su primera speedfactory, un centro de producción totalmente automatizado y robotizado, equipado con software de simulación y análisis de datos, dispositivos y maquinaria 3D y robótica para producir zapatillas moldeadas y personalizadas. El grupo puso en marcha la segunda poco después en Atlanta (Estados Unidos).
Un año antes, el grupo de capital riesgo Apollo se alió con Nike para crear hubs vertical es de aprovisionamiento en Norteamérica y Centroamérica totalmente robotizados para fabricar en cercanía productos customizados. En 2016, Fast Retailing, el dueño de Uniqlo, constituyó una joint venture con el fabricante de tricotosas Shima Seiki para construir una fábrica conjunta en China.
El lujo hace también varios años que invierte en reincorporar a su estructura la producción
Los gigantes de este sector no sólo realizan adquisiciones estratégicas sobre algunos de sus proveedores para garantizarse el suministro de artículos muy exclusivos, sino que también optan por abrir sus propias factorías.
Para este año está prevista la apertura de dos nuevas fábricas de Louis Vuitton en Francia diseñadas para reducir los tiempos de entrega a una semana. Sólo en su país de origen, la empresa cuenta con 16 factorías que suman más de 4.000 trabajadores. Hermès, por su parte, puso en marcha esta semana otra fábrica también en Francia para fortalecer la producción de artículos de piel.
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